Che cos’è il lavoro ibrido?

A casa o in azienda? Se il tema di questo numero di Direzione del Personale è quello delle coppie di opposti, la dicotomia sul luogo di lavoro − il grande imputato di questi primi anni ’20 − è sicuramente una delle più appassionanti. Fra un desiderio sotterraneo di “ritorno all’ordine” e una richiesta sempre più squillante di maggiore libertà, specie da parte delle generazioni più giovani, il dibattito impegna tutti coloro che si occupano di guidare e organizzare le aziende.

La risposta? Soffia nel vento, direbbe Bob Dylan. Ma una possibile risposta si chiama “lavoro ibrido”. È, fra le altre cose, il titolo di un libro scritto a quattro mani da Francesca Manili Pessina, Evp HR di Sky Italia e Francesco Rotondi, avvocato giuslavorista. Ne ho parlato con la co-autrice, secondo la quale “il meglio di entrambi i mondi” è possibile. A certe condizioni.

Finita l’emergenza Covid, il ritorno a cinque giorni su cinque di lavoro in ufficio non è apparso scontato. Come se si fosse formata una nuova sensibilità. Che cosa è successo, secondo te?

«Durante la pandemia le imprese hanno dovuto trovare un modo emergenziale per garantire continuità operativa, e quel modo è stato il lavoro da remoto. Facendolo, hanno scoperto che quella modalità funziona per molte più cose di quello che si pensava, mentre le persone hanno capito che tornare a lavorare in sede cinque giorni su cinque non era sempre necessario. A quel punto essere richiamati in ufficio è apparso come una forzatura che sottendeva un messaggio di scarsa fiducia. Nel mio libro, infatti, parlo di una “rivoluzione della fiducia”. Il grande insegnamento dell’emergenza, insomma, è che se trattiamo le persone in modo adulto, non forzandole a un modello precostituito, diamo loro un messaggio forte: “Mi fido di te, ti riconosco la capacità di organizzare il tuo lavoro”».

Questa consapevolezza esisteva, magari in modo latente, da prima ancora del Covid?

«Secondo me c’era da sempre, nel senso che la convinzione di poter dare il proprio contributo migliore se messi nelle giuste condizioni è innata. Le convenzioni, gli standard, ci hanno impedito di vedere una cosa che era già evidente: il Covid ha tolto il paraocchi, e adesso sono le imprese a dover dimostrare la necessità di lavorare in determinati spazi e in determinati orari».

Questo, però, non vale per tutti allo stesso modo. Il mondo della produzione ha altre esigenze.

«Certo. Però anche nel mondo della produzione ci si è resi conto che la linea di demarcazione non passava dove pensavamo noi e, anzi, si sposta. Perché? Perché nel frattempo si innova: c’è il digitale, il cloud, l’automazione di fabbrica. La nostra esperienza a Sky lo ha dimostrato: abbiamo capito che grazie alla tecnologia alcune attività di produzione, che erano sempre state legate a un luogo fisico, gli studi televisivi, potevano essere svolte da remoto. Abbiamo fatto il “TG da casa”, abbiamo imparato a fare da remoto alcune attività di post-produzione e così abbiamo garantito la continuità aziendale proteggendo le persone».

Ma è possibile essere creativi senza uno scambio empatico, che includa momenti informali stimolanti e non solo videocall? 

«Ci sono attività che è meglio svolgere in presenza, come il confronto, il brainstorming, ma anche l’affiancamento di nuovi colleghi: non si può condividere una cultura aziendale senza mai incontrarsi. Ma è altrettanto vero che ci sono lavori, anche creativi, per cui la concentrazione è più importante: se devo produrre un documento, forse sono più produttiva a casa, senza distrazioni. Per questo io parlo di lavoro ibrido, che è la migliore combinazione di lavoro da remoto e di lavoro in presenza».

A questo punto, immagino, c’è un serio tema di organizzazione. 

«Ci sono due modelli. Uno è quello rigido: l’azienda decide quando le persone devono venire in ufficio, per esempio tre giorni alla settimana, sempre quelli, così ci si incontra. I limiti: non c’è risparmio di spazi né di energia; inoltre stiamo ancora dicendo alle persone che uso fare della loro agenda, senza interpellarle. C’è una variante: alcune funzioni vengono il lunedì, il mercoledì e il venerdì e le altre vengono il martedì e il giovedì. Però anche così stabiliamo a priori che le interazioni avvengano all’interno di certi team, mentre forse non è così e i gruppi sono sempre più interdisciplinari. Quindi arriviamo al modello secondo me più efficace, che responsabilizza le persone e i capi: consideriamo l’ufficio non più come un luogo di lavoro, ma come uno strumento di lavoro. Lasciamo alle persone la libertà di usare questo strumento, come usano un telefono o un monitor, secondo la loro agenda reale».

Parli dei capi. Quanto i manager sono pronti a sposare questa filosofia? 

«Nel mio libro dedico un capitolo alle competenze del leader ibrido. La prima è la capacità di tenere tutti insieme rispetto al “dove vogliamo andare”, dare un senso. Poi c’è la capacità pratica di dire che cosa fare da remoto e che cosa fare in presenza. Cito la mia esperienza: faccio una riunione di aggiornamento con il team allargato in remoto ogni mattina alle nove, in modo che chiunque, ovunque sia, possa partecipare; allo stesso modo, allo staff meeting settimanale ho chiesto di partecipare in presenza. E magari il venerdì, quando c’è meno pressione, facciamo una riunione in presenza e la concludiamo con un aperitivo. Insomma, per rimanere alla dicotomia da cui siamo partiti, nel modello ibrido non si forza una dimensione, l’esserci o il non esserci, ma si crea un modello che le tiene insieme e che si basa sulla responsabilità».

È inevitabile parlare anche di spazi fisici: perché il lavoro da remoto ci ha insegnato che ci sono molte modalità di interazione che richiedono contenitori diversi. 

«Quando siamo entrati in questo palazzo (la sede di Sky Italia a Milano in zona Rogoredo, ndr), nel 2013, il formato prevalente nel mondo del lavoro era l’open space, con l’idea di una maggiore collaborazione fra le persone e di una maggiore efficienza nell’uso degli spazi. Quasi subito abbiamo fatto un’analisi e abbiamo scoperto che le postazioni e gli uffici singoli erano occupati solo per il venti per cento del tempo. Le persone si spostano, vanno in riunione, dai colleghi, dai clienti. Abbiamo scoperto che da una parte c’era un grande spreco, dall’altra mancavano alcuni formati. Quindi abbiamo iniziato a ripensare tutto, con un processo che si è poi parzialmente sovrapposto all’emergenza sanitaria. Siamo passati dalla prenotazione della postazione alla prenotazione dell’ingresso in azienda: così gestiamo i flussi ma lasciamo che ognuno si sieda dove vuole e cambi posto nel corso della giornata; abbiamo aggiunto sale riunioni, cabine adatte a telefonate o videocall, tavoloni per il lavoro collaborativo. Questo ha portato a ridurre il consumo di spazi e a migliorare la qualità del lavoro».

Immagino che in questo cambiamento, la cultura aziendale abbia un ruolo importante.

«Certo: per credere in un modello basato sulla fiducia bisogna che tutti siano coinvolti e motivati. Noi siamo partiti nel 2013 con un’indagine di clima. Da lì un lungo lavoro che ha creato una cultura condivisa basata sulla fiducia. Abbiamo sperimentato, abbiamo incentivato alcuni dipartimenti a lavorare da remoto e abbiamo misurato i risultati. I dipendenti hanno apprezzato l’iniziativa e hanno riversato nel lavoro stesso parte del tempo risparmiato negli spostamenti; i capi hanno constatato che non c’era una perdita di produttività, anzi. Questo ci ha preparati: il 21 febbraio del 2020, il giorno del primo caso a Codogno, abbiamo deciso che dal lunedì successivo tutti quelli che potevano avrebbero lavorato da casa».

Abbiamo parlato molte volte di fiducia. Secondo il Trust Barometer di Edelman, in questo momento storico quella nelle aziende è molto alta, superiore nell’ordine a quella accordata a Ong, governi e media. Che effetto ti fa? 

«Non sono stupita, perché sono sinceramente convinta che oggi chi può decidere le sorti del pianeta sono le imprese, o quantomeno le imprese che hanno capito le sfide ambientali e sociali e hanno deciso di affrontarle. Le imprese hanno le competenze, che non sempre troviamo nella politica, hanno mezzi finanziari e capacità di comunicare: pensiamo, per capirci, alla fondazione di Bill Gates. Quindi, ripeto, trovo questi dati non imprevedibili e tutto sommato incoraggianti».

“Grandi poteri e grandi responsabilità”, per citare Spiderman. Ma davvero le imprese hanno i presupposti etici per guidare la società? Non c’è il rischio che alla fine prevalga la logica degli utili, dello shareholder e non dello stakeholder?

«È vero, non c’è la certezza che le aziende perseguano il bene collettivo. Però sappiamo che nella storia i grandi cambiamenti sono sempre stati innescati da individui o gruppi di individui. Per questo sono fiduciosa che alcuni individui, qua e là, possano influenzare gli altri e determinare un miglioramento anche economico, perché spesso le scelte più etiche sono anche quelle più efficienti economicamente. Ognuno di noi può fare la sua battaglia per influenzare i decisori finali, e chi lavora nelle risorse umane può fare molto: penso ad esempio alla selezione della classe dirigente, che può essere condotta non solo sulle competenze tecniche ma anche sulla base dei valori; a percorsi di crescita interna basati sul “come” e non solo sul “quanto”. Noi direttori del personale possiamo fare davvero tanto. E, come avrai intuito, è così che cerco di fare il mio mestiere».