Il futuro è a misura d’uomo

Per la prima volta nella storia dell’uomo possiamo avere il meglio di entrambi i mondi. Da un lato gli economics e le efficienze di scala delle grandi imprese e dall’altro i benefici umani di quelle piccole: libertà, motivazione, creatività, flessibilità”. Troppo ottimista? Lo vedremo. La frase è tratta da un white paper del World Employment Confederation. Ma la suggestione che ci lancia merita di essere ascoltata: forse è possibile tornare a una dimensione più umana del lavoro, anche grazie alla tecnologia. Un piccolo ma sorprendente particolare: la citazione è del 2005, una crisi fa. Chi l’ha scritta (uno studioso del MIT) ha fatto una grande scommessa sul futuro.

Antonio, che cosa ti suscita questa frase risentita adesso? Con la tecnologia possiamo davvero rimettere un po’ di umanità al centro delle nostre organizzazioni?
«La tecnologia rappresenta sicuramente una grande sfida. Dato che tutte le operazioni più elementari potranno essere automatizzabili, il ruolo delle persone nelle organizzazioni sarà sempre più importante. È evidente che questo richiederà un forte investimento sulle persone. Al World Employment Forum dell’anno scorso si è detto che i bambini nati quest’anno quasi sicuramente cambieranno almeno sei o sette posti di lavoro. Paradossalmente l’automatizzazione è uno dei processi che richiede maggiore impegno e centralità delle persone, perché il mondo sarà destinato a cambiare sempre di più e sempre più velocemente».

Tu siedi nel board della World Employment Confederation, un cosiddetto osservatorio privilegiato. Quali sono i trend mondiali del mercato del lavoro, visti da lì?
«I fattori di fondo sono la globalizzazione, lo shift demografico, il divario tra nord e sud del mondo con i suoi nuovi esodi; ma il più impattante, per gli effetti di breve periodo, è la digitalizzazione, la “quarta rivoluzione industriale”. Quest’ultimo fattore ci sta imponendo per esempio di cambiare i paradigmi della formazione, di rafforzare le competenze tecniche, di orientare la formazione verso le lauree cosiddette STEM – Science, Technology, Engineering & Mathematics – ma anche, all’opposto, di investire sulle non-cognitive skills, perché le competenze del futuro saranno imprenditorialità, relazionalità e capacità di adattamento e di problem solving».

Un’altra delle grandi tendenze che sembrano emergere è quella che è stata definita “la fine del lavoro come lo conosciamo”: quello concentrato in un luogo fisico, posizionato in un tempo preciso e uguale per tutti. Oggi la tecnologia permette di lavorare da qualunque postazione, e questo potrebbe restituire un po’ di libertà nelle nostre vite, a vantaggio della persona, della creatività, dell’elasticità. Sta accadendo anche nelle grandi organizzazioni?
«Le grandi aziende sono già al lavoro su questo fronte; se n’è accorto anche il legislatore che recentemente ha cercato di regolamentare lo smart working, per garantire un miglior bilanciamento e una nuova possibilità di interpretare il rapporto tra lavoratori e aziende. Su questo tema vedo un grande cambiamento nel sistema delle imprese, che ovviamente competendo sul mercato hanno necessità di innovare dal punto di vista dei prodotti, dei processi, delle organizzazioni, e anche nella politica in Italia abbiamo registrato una piccola accelerazione negli ultimi anni. Dove invece vedo un grave ritardo è sul fronte sindacale, in particolare nel tentativo di ripristinare regole, costi e procedure».

In Italia che cosa si sta facendo di buono – nelle politiche attive, e in generale in termini legislativi – per modernizzare il mercato del lavoro, e cosa invece clamorosamente manca?
«Penso che i tre macro-provvedimenti che sono stati presi negli ultimi tempi – Jobs Act, Alternanza scuola-lavoro, Piano Calenda sull’Industria 4.0 – cerchino di interpretare e di dare una direzione e un supporto a questo cambiamento necessario. Parlando ad esempio dell’alternanza scuola-lavoro, è importante che sia un’esperienza di valore per entrambi. Tutti noi che lavoriamo in imprese strutturate possiamo dare una grossa mano: è vero che la scuola deve aprirsi verso il lavoro, ma anche le imprese devono essere pronte, per aiutare i giovani a cogliere i cambiamenti e le attitudini necessarie per entrare nel mondo del lavoro. La disoccupazione giovanile non è semplicemente dovuta alla mancanza di posti ma è legata al cosiddetto mismatching o a una visione errata del lavoro da parte dei giovani; mi auguro, sia da professionista che da padre, che i miei figli possano cogliere questa esperienza. Per contro, è chiaro che la parte più dolente è quella sulle politiche attive del lavoro. Il disegno che è stato fatto nel Jobs Act in qualche modo prevedeva che l’Anpal avrebbe ri-accentrato i poteri di intervento sulle politiche attive, la possibilità di orientare gli investimenti dei fondi europei nella direzione del cosiddetto assegno di ricollocazione e quindi anche di poter gestire direttamente i centri per l’impiego. Il referendum costituzionale a cui era legato questo aspetto è andato com’è andato e adesso oggettivamente c’è un empasse».

Tu vedi nella Lombardia un modello virtuoso, basato sulla sussidiarietà tra pubblico e privato. Pensi che il modello lombardo possa affermarsi anche nel resto d’Italia?
«Se si guardano i risultati del modello lombardo della dote unica lavoro, è indubbio che quel sistema funzioni, perché è stato capace di dare una chance reale alle persone che hanno voluto mettersi in gioco e secondo me è uno dei motivi per cui la Lombardia è oggi un motore, in Europa, della ripresa economica. Ma paradossalmente credo che, ancor più che per i risultati, lo dovremo fare per ragioni di debito pubblico. Noi oggi dobbiamo costruire i servizi al lavoro: lo Stato non ha spazio di investimento su questo tipo di strutture, deve anzi ridurre la spesa pubblica. Stefano Scarpetta, Direttore della direzione per l’occupazione, il lavoro e le politiche sociali dell’OCSE, dice che forse l’Italia potrebbe beneficiare da un lato della tecnologia e dall’altra del rapporto con le agenzie private, perché attraverso questo modello di voucher si possono evitare gli investimenti fissi e avere una collaborazione di cosiddetto pay for results con chi è capace di supportare le persone che perdono il lavoro, aiutandole a ritrovarlo».

Raccontaci qualcosa del processo di espansione internazionale di Gi Group. Non è comune che un’azienda italiana di servizi faccia shopping all’estero.
«L’internazionalizzazione di Gi Group nasce con una storia particolare. Con l’acquisizione di Worknet, agenzia di somministrazione del gruppo Fiat, da azienda localizzata solo nel Nord Italia e legata alle Pmi siamo diventati un gruppo nazionale, con un nuovo tipo di clientela: l’impresa medio-grande. E lì ci siamo accorti che per crescere in Italia su quel segmento era fondamentale essere presenti all’estero, perché con quel tipo di imprese il punto di acquisizione non era più sul plant in Italia, ma legato alle gare internazionali. Per partecipare a queste gare avevamo l’esigenza di dimostrare a queste grandi imprese di essere capaci di servirle ovunque nel mondo. Inoltre quell’acquisizione ci ha consentito di costruire una partnership commerciale privilegiata con Fiat, che è la multinazionale che sappiamo. Era l’opportunità di costruire un network all’estero e dare servizio a un’azienda che in quel momento si stava rilanciando in maniera importante dal punto di vista delle quote di mercato nell’automotive. Così oggi siamo presenti direttamente in 30 paesi e con le partnership commerciali arriviamo a coprirne 40-45 in tutto il mondo, con una presenza diretta in tutti i mercati emergenti: Cina, India, Brasile, Russia. Un processo che ci ha consentito di reggere l’urto della crisi economica e ripartire alla grande».

Avete trovato un modello di acquisizione molto interessante.
«Sì, la crescita all’estero è avvenuta prevalentemente con acquisizioni e qualche startup in proprio. E le acquisizioni di aziende gestite da fondi di private equity sono state quelle che si sono integrate e sviluppate meglio nel nostro network, perché per sua natura il private equity educa il management a una gestione molto disciplinata sui numeri e sulla reportistica. Di contro, un azionista industriale, interessato al business e non solo ai numeri, a sviluppare i servizi e i prodotti, rimette al centro la passione per il core business. Insomma: i due valori della disciplina gestionale e dell’integrazione con il partner industriale sono una combinazione davvero potente».

Quali saranno le vostre prossime mosse?
«Il fondatore, Stefano Colli-Lanzi, sta lavorando a un forte innesto di capitale, anche se non abbiamo ancora deciso la modalità, per fare un ulteriore salto dimensionale. Per fare cosa? Noi oggi non siamo presenti negli Stati Uniti, che è il maggior mercato mondiale dei servizi al lavoro oltre a essere sede di importanti headquarter multinazionali, ma sicuramente possiamo aspettarci questo tipo di evoluzione nel medio termine».